建信人寿保险股份有限公司 刘军丰
发布时间：2018-07-11
银行系寿险公司是一个约定俗成的概念,没有准确权威的定义，我们这里探讨的银行系寿险公司，主要是指按照银监会《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》（银监发〔2009〕98号）的规定要求，由商业银行投资股权并控股的寿险公司。自2011年建设银行第一家完成对建信人寿的控股以来，几家主要大银行都拥有了控股寿险公司，比如工银安盛、农银人寿、中银三星等。而交通银行则是早在2000年就与澳大利亚康联集团合资成立了交银康联人寿保险公司。本文主要围绕这几家大银行的寿险公司的情况进行探讨。
一、银行系寿险公司的主要特点
与一般保险公司相比，银行系公司具备一些鲜明特点。一是控股股东都是银行，或者是银行集团通过子公司实现控股。二是银行实现控股的方式是受让原有寿险公司的股权，且主要股东中都有一家专业的外资保险公司或者保险集团。除交银康联外，工、农、中、建四行都是通过收购方式受让现有寿险有股份，实现控股。在投资者的引入上，农银人寿除外，都从国外引进了专业保险机构。详见表1。
三是银行控股以后，公司实现快速成长。2014年-2016年，主要银行系保险公司原保费收入平均年增长率达到62%，比寿险业平均34%的增长率高出28个百分点。2017年，受监管政策变化的影响，主要银行系寿险公司原保费与2016年基本持平，个别前几年短期业务占比较高的公司出现一定程度的下降，有的公司不计入原保费的万能险占比较高。详见表2。
四是分销渠道主要是银行，公司与母银行的战略协同紧密。银行系寿险公司的保费来源主要是母银行的银保渠道，网络渠道和团险渠道也主要依托母银行。据了解，银行系公司通过母银行渠道销售收入占保费收入的九成以上，推进与母银行的战略协同也是各家公司的工作重点之一。五是公司在经营管理上具有许多银行的风格和特点。从董事长职位看，五家公司的董事长都是资深的银行高级经营管理人员，基本上都是在母银行成长起来的干部；从总裁职位看，基本上都具有长期服务于母银行的经历；母银行还派出董事、监事和其他高级管理人员，很多分公司、中支公司的一把手都来自母银行。从公司经营管理看，公司的文化逐渐与母银行融合，在管理风格上具有许多银行的特点 ，比如重视风险管理和系统建设等。以监管部门的分类监管风险综合评级为例，2017年四季度，四家公司为A，一家为 B。以系统建设为例，工商银行在收购完成之后，就组织专门团队重建了工银安盛的业务处理系统。
二、转型发展的难点
随着市场环境的变化，转型发展是寿险公司面临的严峻课题，银行系寿险公司也不例外。跟一般寿险公司相比，银行系寿险公司在转型发展中面临着具有自身特点的难点和问题。
（一）差别化的战略定位问题
公司的战略定位需要差别化，才能在细分客户市场取得竞争优势。现在各家公司的发展战略很难说有什么实质性的差别，或者说是战略同质化。银行系寿险公司的特点决定了它的战略定位首先要与母银行的战略相匹配，服从和服务于银行集团的发展战略；同时，又要根据寿险业的特点，确立自己在特定领域的服务能力和竞争优势。银行的客户分类和定位主要是基于金融属性，比如投资、融资、支付、理财等需求；寿险业客户分类和定位则主要考虑客户健康状况及风险保障需求，比如身故保障、健康保障、长寿保障等。将上述两种需求融合考虑，制订出差别化的有特色的寿险公司发展战略是一个难点。
（二）多元化的资本补充渠道问题
银行控股以后，寿险公司的资本金都得到有效补充，并且增资金额都比较大，一度成为资本实力雄厚、偿付能力充足的公司代表。但这类公司业务发展很快，资本消耗也很快。从2017年底的情况看，只有工银安盛的偿付能力充足率达到237%，其他公司都在200%以下，接近150%的监管线，有的公司已经下降到120%左右。银行系公司补充资本迫在眉睫。但目前资本补充机制的存在主要问题是过度依赖股东增资。我们知道，母银行也是一个资本充足率要求很高的行业，增资子公司必须使用自有资本，受到的监管比较严格，需要达到的条件和要求比较多。特别是，当前银行系寿险公司的资本回报率远低于母银行的资本回报率（交银康联除外），是否投资低回报率的子公司，对各级决策者来讲是一个艰难的抉择。
（三）回归保障的业务结构调整问题
银行系公司发展快的主要原因是借助于母银行的销售渠道。过去几年银保渠道基本以理财型趸缴为主，因此银行系公司在业务结构上基本呈现理财化、趸缴化、短期化特征，随之而来的就是呈现新保占比高、续期占比低，规模增长快、价值增长慢的特点。在回归保险保障的过程中，这样的业务结构必须得到调整。实际上，从2017年开始，各家公司已经开始了业务转型，以建信人寿为例，2017年新单期缴增长79%，占比提高7.5个百分点，新业务价值是上年的3.9倍。业务结构调整会有阵痛，主要难点在于队伍销售习惯的培养和公司流动性管理的要求，甚至涉及到整个银保体系的转型。
（四）集团一体的企业文化建设问题
集团管理要求一体化的企业文化，银行控股保险子公司以后，通过大量经营管理人员的输入，以及渠道协同联动，为保险公司带来了银行的文化，对集团母子公司的融合互动有利。但保险文化与银行文化在某种程度上存在一定的差别，甚至矛盾冲突，有时会影响到保险公司的市场竞争力。比如，银行文化强调规则和稳健，保险则侧重狼性和灵活；银行是坐商，而保险是行商等。据了解到，银行系公司的部分中底层管理人员对银行式的人力资源、财务制度和行政公文要求不太适应。
（五）市场化的渠道产品销售问题
银行系寿险公司的发展主要是通过与母银行的战略协同来实现，很大程度上是母银行的集团发展战略和行政推动在销售中占主导作用。银行系公司的各层管理、销售人员也习惯于通过母银行内部的行政推动来达成目标，而忽视自身的销售队伍能力建设。从业务的渠道结构看，来自母银行以外的业务占比很小，这其中有产品、费用、队伍等多种原因，但总起来看还是市场化的销售问题，也就是没有真正实现市场化。
三、转型发展的对策建议
（一）坚持以客户为中心的发展理念，坚定差异化战略，确立公司在特定客户细分市场的竞争优势。
以客户为中心是以人民为中心的发展理念的具体贯彻和落实，银行系公司要借助母银行的科技应用优势，快速形成以客户为中心的系统平台、产品体系和销售服务流程，真正满足客户的保险保障需求。同时，要真正下功能研究制订差异化的转型战略，重要的是确立目标客户群体，并形成服务目标客户群体的市场能力。
（二）高度重视偿付能力管理，尽快形成市场化、多元化的资本补充机制。
银行系公司客户资源丰富，业务发展快，对资本补充的数量和效率要求都很高，如果资本补充不及时，公司就可能被迫中断某些业务，造成不利。目前各公司主要依靠的股东增资方式，流程复杂，随着股东对资本回报要求的提高、公司对增资数量的提高，这种方式增资难度越来越大，亟须拓展多元化市场化的资本补充渠道。一是可以在监管政策允许的额度内发行债务性资本工具，比如次级债、资本补充债、次级可转换债等。二是发行优先股。三是争取公开上市，通过股票市场补充资本。四是努力提高盈利能力，加强资产管理，实现资本的内生补充。五是可以通过发行保单责任证券化产品、应急资本，或者是非传统再保险等方式补充资本。
（三）坚持推动从高速增长向高质量发展的转型，重塑公司业务结构。
银行系公司要横下一条心，摒弃追求高速度、上规模、进位次的思想，潜心调整业务结构。在保证流动性的前提下，尽量提高长期、期缴业务占比。要通过努力，使期缴业务占比达到20%以上，甚至更高水平，经过几年的持续努力，使续期业务占比超过50%。
（四）统筹好银行文化与保险文化各自的优势，塑造先进的公司文化。
银行系公司的文化就是银行文化和保险文化的结合。这种结合有会出现两种极端方式，一种是两者优点的结合，另一种是两者缺点的结合。我们要尽量做到前者，一定要防止后者。即便做不到将两者的优点相结合，也要保持保险公司作为一个行商的特点，强化奉献大爱、吃苦耐劳的精神，强化专业专注、挖掘需求的本领，强化自我激励、自我发展、自我完善、自我提高的机制，突出保险公司的销售文化、狼性文化和群众文化。
（五）深化集团协同，培养市场化竞争能力。
一方面是深化集团协同，推动实现前台一体化销售和中后的集约化运营，共享集团资源。坚持市场化发展、一体化管理，实现集团战略目标的一体化，企业文化的一体化和综合金融服务的一体化。建设前台立体协同、中台统筹协调、后台高度集约的集团一体化经营管理架构，进一步深化母子公司协同联动机制，促进集团成员之间的功能整合、优势互补、信息互通、资源共享，充分发挥综合化经营在业务、效率、成本等方面的协同效应，实现集团利益最大化。另一方面要培养市场化竞争能力。银行系寿险公司应该主动适应外部市场竞争要求，建立高效灵活、与市场接轨的内部管理体制，切实增强自我发展能力，打造行业一流的专业化保险服务机构。母子公司之间各项业务往来、服务提供、资源共享、审计风控、合规检查等均遵循市场化原则，合理支付对价。实现银行系寿险公司参与竞争的市场化、内部管理的市场化和集团合作的市场化。